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泓冰環的理解
作者:李愛軍    分類:企業戰略    來源:原創    時間:2018-10-21 15:58:11

最近,我在與客戶接觸過程中,最多的是聽到的是“找誰去對標”、“有無其它好的公司的模板”之類的要求。所以,在此有必要闡釋一下,標桿管理的過程是“立對達創”,即標桿環,乃陳泓冰老師所倡導和強調的,循環往復,持續改進的一個閉環過程。

立標,是首先要結合公司戰略分析各部門或單位存在的種種問題,分析主要問題是哪些,有針對性建立基準,而不是像上述所說的問題還沒搞明白,就去找諸如:華為、海爾、IBM等業界知名企業對標。把人家的東西統統拿來照搬,今天學海爾,明天學華為,老總們是不亦樂,只是苦了他們的部下,結果搞成了運動。除了老總,其他人都希望這件破事快點結束,過正常人的生活。

有一件事很能說明問題。某大集團的企管部高管來與我洽談合作,他提出:“我分管一個部門,按國資委的要求進行對標工作。對來對去,發現有一個歐洲同行設備比我先進,管理比我到位,由于拿不到他的資料,很苦惱,對不下去,對標工作現在停滯了,你們輔導的項目多,能否搞到這家公司資料?”我問他:“您對標的目的是什么?”他不假思索地回答:“降成本?!蔽也鉤湟瘓洌骸笆欠窕褂刑岣吖芾硇??”他回答:“沒錯?!蔽醫幼歐次室瘓洌骸叭綣葉員甑哪康拇锏繳鮮雋礁鎏跫械囊桓?,是否就不用學什么美國公司了?”他啞口無言。

這個事例說明,客戶可能對自身的問題和想要的結果都沒搞清楚就去盲目對標,結果成了“對立達創”,而不是“立對達創”,在邏輯順序上就出了問題,后邊結果越對越迷茫,最終對不下去?;既妨⑹竊誄浞址⒕蜃隕砦侍獾幕∩轄械?。至此一步才會涉及到對標過程。

對標,確立解決主要問題想要達成的目標。有客戶說:“我找來找去,沒有其它公司可供我對標,工作進行不下去了?!?/span>

對標就是非得找一個公司對,不找就不能對標了嗎?我看不見得。您可以和自己業績最好歷史水平對,也可以和同行對標,也可以借鑒其他行業先進企業的管理體系中某個環節對標。所以,關鍵是“先立后對”,為什么一定必須是對標某個公司呢?這個過程多數按“先對后立”路徑操作的企業都很難達到好的效果。

李愛軍 介紹
        高級咨詢顧問,碩士,高級工程師。曾經在中國石化集團、中國銀行等大型國有企業以及獨立創業的多種經歷,出任過部門經理、副總經理、總經理等職,具有豐富的集團管理經驗和咨詢管理經歷。特別是在跨行業經營管理、集團控制下屬公司等方面,實際操作能力很強,曾創造出一年為集團節約9000多萬元的佳績。近年來一直從事預算管理、財務分析、市場銷售、風險評估、安全生產、企業文化、集團管控、降本增效等咨詢管理和培訓工作。
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